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Ziele und Strategien

Im Jahr 2015 hat der Transformationsprozess, den wir bereits 2007 begonnen haben, mit dem Abschluss der Übernahme von Sigma-Aldrich seinen Zielpunkt erreicht. Wir haben uns von einem klassischen Chemie- und Pharmakonzern zu einem führenden Wissenschafts- und Technologieunternehmen gewandelt.

Allgemeine Grundsätze und Konzernstrategie

Allgemeine Grundsätze

Die Konzernstrategie von Merck basiert auf einer fast 350-jährigen Erfolgsgeschichte. Unsere allgemeinen Grundsätze bieten uns Stabilität und Orientierung bei allen Geschäftsaktivitäten. Sie dienen den Verantwortlichen des Unternehmens als Wegweiser bei ihren strategischen Überlegungen und Entscheidungen.

Die Gesellschafterstruktur der Merck KGaA mit Mitgliedern der Merck-Familie als persönlich haftenden Gesellschaftern verpflichtet die Geschäftsleitung, deren Mitglieder ebenfalls persönlich haftende Gesellschafter sind, dazu, ein besonderes Augenmerk auf die langfristige Wertentwicklung zu legen. Daher spielt Nachhaltigkeit für uns eine besondere Rolle. Ziel ist, die langfristige Entwicklung des Unternehmens mit den Interessen der Aktionäre in Einklang zu bringen, die für ihre Beteiligung am Unternehmen oftmals kürzere Zeitfenster einplanen. Daher soll unser Geschäftsportfolio stets so ausbalanciert sein, dass es eine optimale Mischung zwischen unternehmerischen Chancen und Risiken widerspiegelt. Dies erreichen wir zum einen durch eine Diversifizierung in die Unternehmensbereiche Healthcare, Life Science und Performance Materials sowie zum anderen durch die geografisch breit gestreuten Wachstumsquellen.

Der Grundsatz der Nachhaltigkeit gilt bei uns jedoch nicht nur für wirtschaftliche Aspekte. Vielmehr schließt er auch die gesellschaftliche Verantwortung sowie den Schutz der Umwelt mit ein. Wir wollen mit unserem bestehenden und künftigen Produktportfolio einen Beitrag dazu leisten, globale Herausforderungen zu lösen und eine nachhaltige Zukunft zu gestalten. Unsere rund 50.000 Mitarbeiter arbeiten daran, Technologien weiterzuentwickeln, die das Leben bereichern – von biopharmazeutischen Therapien zur Behandlung von Krebs oder Multipler Sklerose über wegweisende Systeme für die wissenschaftliche Forschung und Produktion bis hin zu Flüssigkristallen für Smartphones oder LCD-Fernseher.

Konzernstrategie

Wir haben im Jahr 2007 einen Transformationsprozess begonnen, der zum Ziel hatte, die Zukunft mit profitablem Wachstum in den heutigen Unternehmensbereichen Healthcare, Life Science und Performance Materials zu sichern. Mit dem Abschluss der Übernahme von Sigma-Aldrich im November 2015 hat dieser Transformationsprozess seinen Zielpunkt erreicht. Wir haben uns damit in den vergangenen Jahren von einem klassischen Chemie- und Pharmakonzern zu einem führenden Wissenschafts- und Technologieunternehmen gewandelt. Dieser Wandel spiegelt sich auch in der Neuausrichtung der Marke Merck wider, die mit einem überarbeiteten visuellen Erscheinungsbild sowie der Einführung eines neuen Logos im Oktober 2015 bekannt gegeben wurde.

Am Anfang dieses Prozesses standen das Modernisierungsprogramm „Sustain. Change. Grow.“ sowie die beiden großen Akquisitionen der Serono SA und der Millipore Corporation in den Jahren 2007 und 2010. Mit einem neuen Führungsteam haben wir im Jahr 2011 das Transformations- und Wachstumsprogramm „Fit für 2018“ gestartet. In der ersten Phase haben wir mit dem Umbau der globalen Führungsorganisation sowie einem das gesamte Unternehmen umfassenden Effizienzsteigerungsprogramm die Basis für profitables Wachstum gelegt. Die 2014 begonnene zweite Phase zielte darauf ab, identifizierte Wachstumsoptionen sukzessive umzusetzen, um drei starke Plattformen für nachhaltig profitables Wachstum aufzubauen. Wir bauen dabei auf unsere Kernkompetenzen:

  • Wissenschaft und Technologie-Kompetenz
  • Nähe zu den bestehenden Geschäften
  • Kundennähe (bis hin zu maßgeschneiderten Lösungen)

Insgesamt haben seit 2004 Zu- und Verkäufe mit einem Transaktionsvolumen von insgesamt rund 38 Mrd € den strategischen Wandel hin zu einem Wissenschafts- und Technologieunternehmen begleitet. Hierzu gehörte auch AZ Electronic Materials, der im Jahr 2014 übernommene führende Anbieter von Hightech-Materialien für die Elektronikindustrie. Ein Meilenstein in unserer Portfoliostrategie war der erfolgreiche Abschluss der Übernahme von Sigma-Aldrich im vergangenen Jahr, durch den wir zu einem der führenden Unternehmen in der attraktiven Life-Science-Industrie geworden sind. Ziel des so gestärkten Unternehmensbereichs Life Science ist es, global die größten Herausforderungen der Branche zu meistern. Hierfür stellen wir mit mehr als 300.000 Produkten ein deutlich gestärktes Angebot über eine in der Industrie führende E-Commerce-Plattform zur Verfügung.

Unsere runderneuerte Marke soll die neue Ausrichtung gegenüber unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitern zum Ausdruck bringen. Eine selbstbewusstere und gleichzeitig verständlichere Kommunikation und das neue visuelle Erscheinungsbild reflektieren unseren Charakter als lebendiges Wissenschafts- und Technologieunternehmen und sorgen dafür, dass wir einheitlich und weithin sichtbar als Merck zu erkennen sind. Auch diese Investition in unsere Marke Merck ist Teil des strategischen Transformations- und Wachstumsprogramms „Fit für 2018“.

Der strategische Wandel lässt sich auch an der veränderten Zusammensetzung der Umsätze ablesen, wobei der Umsatzanteil von hochwertigen und innovativen Lösungen in allen drei Unternehmensbereichen wächst: Der Unternehmensbereich Healthcare erwirtschaftet heute rund 60% seiner Umsatzerlöse mit biotechnologischen Arzneimitteln. 2006 stand hier nur ein Produkt: Erbitux® mit einem Anteil an den Umsatzerlösen von weniger als 10%. Aus dem klassischen Chemiegeschäft ist immer mehr ein Premiumgeschäft mit Materialien und einer Vielzahl weiterer wertschaffender Angebote für die Kunden von Merck geworden. Heute machen Hightech-Materialien und Life-Science-Tools rund 80% der Umsatzerlöse in den Bereichen Life Science und Performance Materials aus. Im Jahr 2006 waren es etwa 30%. Auch die geografische Zusammensetzung unserer Umsätze hat sich verändert und reflektiert unsere Zielsetzung, unsere starke Position in Wachstumsmärkten mittel- und langfristig weiter auszubauen. Im Jahr 2015 haben die Wachstumsmärkte der Berichtsregionen Asien-Pazifik und Lateinamerika bereits 43% zu den Umsatzerlösen des Konzerns beigetragen.

Mit unseren drei Unternehmensbereichen Healthcare, Life Science und Performance Materials nehmen wir nun führende Positionen in den entsprechenden Märkten ein. Unser Ziel ist weiterhin, nachhaltiges und profitables Wachstum organisch, also durch die Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen, zu erreichen, aber auch durch gezielte Akquisitionen, die das bisherige Kompetenzfeld sinnvoll ergänzen beziehungsweise erweitern. Aufbauend auf den starken Produkten in allen Geschäften wollen wir Erträge erzielen, die weitgehend unabhängig vom jeweiligen Konjunkturzyklus sind. Mit innovativen Produkten und Services sowie unserer einzigartigen Kombination an Geschäften verfügen wir heute über Plattformen, auf denen wir aufbauen können, um auch in Zukunft Lösungen für Herausforderungen anzubieten, die durch globale Megatrends wie den demographischen Wandel oder die Digitalisierung entstehen. Unser Ziel ist dabei, Innovationen innerhalb der Geschäfte ebenso voranzutreiben wie Innovationen zwischen den Geschäften und über die bestehenden Geschäfte hinaus. Um geschäftsübergreifende Innovationsprojekte und Geschäftsideen jenseits der heutigen Geschäfte zu fördern, wurde im Oktober 2015 das Innovationszentrum am Hauptsitz des Unternehmens in Darmstadt eröffnet (siehe auch Magazinteil des Geschäftsberichts). Ebenfalls gestartet wurde eine Digitalisierungsinitiative, um die Digitalisierung in den einzelnen Unternehmensbereichen voranzutreiben und entsprechende Projekte aufzusetzen. Ein Chief Digital Officer wurde im Dezember ernannt.

Strategische Initiativen

Kompetenzinitiativen

Auch wenn Merck immer größer und das Geschäft immer globaler wird – wir wollen EIN Unternehmen Merck bleiben. ONE Merck steht dabei nicht nur für eine starke Marke, sondern umfasst auch drei weitere Kompetenzinitiativen, die für den gesamten Konzern von strategischer Bedeutung sind:

Die Kompetenzinitiative EINE Marke Merck zielt darauf ab, die globale Wahrnehmung und Reputation der Marke Merck zu steigern und die Attraktivität des Unternehmens für Kunden, Partner und potenzielle Mitarbeiter zu erhöhen. Unsere neue Markenausrichtung ist hierfür ein entscheidender Faktor: Ein selbstbewusstes und ausdrucksstarkes Design mit neuem Logo und dem vielfarbigen „Vibrant M“ als Erkennungszeichen schaffen eine visuelle Verbindung aller unserer globalen Geschäfte und Produkte. Unterstützt wird diese Fokussierung auf Merck als unsere Kernmarke zudem durch die Abschaffung der bisher existierenden separaten Spartennamen (außer in den USA und Kanada).

Auch der Rahmen für die Personalentwicklung, die Vergütung und das Leistungsmanagement soll weltweit vereinheitlicht werden (EIN Rahmen für Personalentwicklung, Vergütung und Leistungsmanagement). Im Zuge dieser Initiative haben wir unter anderem einen konsistenten, integrierten Personalentwicklungs- und Leistungsmanagement-Prozess aufgesetzt, um die Kompetenzen im Unternehmen durch eine aktive Identifizierung und Rekrutierung hochqualifizierter Nachwuchskräfte sowie durch Vielfalt in der Belegschaft zu verbreitern.

Ziel der dritten Kompetenzinitiative, EIN Rahmen für Prozessharmonisierung, Standardisierung und Exzellenz, ist es, Prozesse besser aufeinander abzustimmen und stärker zu vereinheitlichen. Dies gilt insbesondere für den Bereich Softwareanwendungen. Durch ein fortlaufendes Benchmarking soll ein ständiger Verbesserungsprozess stattfinden. So soll sichergestellt werden, dass wir schnell auf Veränderungen in den Geschäften reagieren und künftige Akquisitionen nahtlos und effizient in das Unternehmen integrieren können.

Auch unsere Konzernzentrale in Darmstadt soll noch an Bedeutung gewinnen – im Sinne EINER globalen Unternehmenszentrale. Unsere Konzernzentrale soll ein zentraler Ort der Kreativität, des Wissensaustauschs und der Innovation werden. Mit dem Innovationszentrum haben wir die Basis dafür geschaffen, das Innovationspotenzial unserer Mitarbeiter besser zu nutzen, die funktions- und geschäftsübergreifende Zusammenarbeit in Projekten zu optimieren und auch externen Innovatoren die Möglichkeit zu geben, ihre Ideen mit Unterstützung von Merck zu entwickeln.

Geschäftsstrategien

Unternehmensbereich Healthcare

Biopharma

Wir wollen ein weltweit geschätzter und dauerhaft engagierter biopharmazeutischer Partner sein und durch innovative Spezialmedikamente, führende Marken und hochwertige Lösungen das Leben unserer Patienten spürbar verändern. Weltweite Megatrends wie das globale Bevölkerungswachstum und eine allgemein höhere Lebenserwartung treiben die Nachfrage nach unseren Produkten. Wir sind für nachhaltiges Wachstum gut positioniert.

Die erste Säule der Biopharma-Strategie besteht darin, weltweit Innovationen bereitzustellen. Dazu haben wir unser Betriebsmodell im Bereich Forschung und Entwicklung optimiert und den Entscheidungsprozess bezüglich des Portfolios verbessert. Die Qualität unserer Pipeline haben wir durch eine rigorose Bereinigung um Kandidaten mit niedrigen Erfolgsaussichten und die Umlenkung unserer Ressourcen auf priorisierte Programme drastisch verbessert. Die Effizienz unserer Forschung und Entwicklung haben wir erhöht, indem wir den Fokus auf ausgewählte Haupttherapiegebiete – Onkologie, Immunonkologie und Immunologie – gelegt und talentierte Mitarbeiter in den entsprechenden translationalen Innovationsplattformen (TIPs) gebündelt haben. Um die Therapieergebnisse der Patienten zu verbessern, haben wir uns außerdem noch stärker auf Biomarker-basierte Programme konzentriert. Zu unseren Entwicklungsprogrammen zählen im Bereich Immunonkologie Avelumab, ein Anti-PD-L1-Antikörper, den wir zusammen mit Pfizer entwickeln und auch vermarkten werden, und M7824, unser potenziell erster Vertreter der Klasse der bifunktionalen Fusionsproteine, in der Onkologie Tepotinib, ein c-Met-Inhibitor, in der Immunologie Atacicept und BTKi447, ein Brutontyrosinkinase-Inhibitor, sowie Cladribin für den Therapiebereich Multiple Sklerose.

Dabei sind strategische Partnerschaften ein wesentlicher Faktor dafür, dass wir unser Ziel erreichen, im Leben von Patienten mit schwerwiegenden, bislang nicht therapierbaren Erkrankungen Entscheidendes zu bewirken. Wir messen Kooperationen einen hohen Stellenwert bei, wenn es darum geht, bahnbrechende Therapien zu erforschen und zu entwickeln sowie unser aktuelles Portfolio zu stärken. Dabei wählen wir Partner, die unsere Leidenschaft für Innovationen und unser Ziel teilen, Therapien zu entdecken, die das Leben von Patienten verbessern. Zudem soll ihr Knowhow unser bestehendes Portfolio ergänzen.

Wir setzen hier auf eine ausgewogene Mischung aus internen Kompetenzen sowie externen Partnerschaften und bauen auf starke Kooperationen mit anderen Branchenführern wie zum Beispiel Pfizer, Genea und Biocartis. Unsere integrierten Forschungs- und Entwicklungskapazitäten profitieren stark von Aktivitäten, die wir gemeinsam mit Partnern zum Ausbau unserer Pipeline, zur Verstärkung unserer Technologiebasis und zur Erweiterung unserer wissenschaftlichen Kompetenzen vorantreiben.

Die zweite Säule unserer Biopharma-Strategie ist es, das bestehende Portfolio in den entwickelten Märkten optimal zu nutzen. Im Therapiegebiet Multiple Sklerose wollen wir unsere führende Marktposition halten und dazu innovative Gesamtlösungen aus Arzneimitteln, Geräten und Dienstleistungen anbieten, die Patienten helfen, die mit MS leben. So soll das Potenzial von Rebif®, dem umsatzstärksten Produkt unseres Biopharma-Geschäfts, in einem immer wettbewerbsintensiveren Markt für Multiple-Sklerose-Therapeutika voll ausgeschöpft werden. Nach Beendigung unserer Kooperation mit Pfizer in den USA in diesem Bereich vermarkten wir das Präparat jetzt komplett eigenständig. Wir wollen Rebif® als beste interferonbasierte Therapieoption für Patienten mit einem schubförmigen Verlauf der Krankheit positionieren. Die Differenzierung vom Wettbewerb soll über intelligente Injektionsgeräte und das erste Patientenbetreuungsprogramm zu Multipler Sklerose einschließlich einer E-Health-Plattform vorangetrieben werden. Im Therapiegebiet Fertilität liegt unser Fokus darauf, die Marktführerschaft auszubauen sowie innovative Dienstleistungen und Technologien anzubieten, die über Arzneimittel hinausgehen. Damit wollen wir auf Patientenbedürfnisse reagieren und über die hormonelle Stimulation hinaus die Erfolgsrate für Paare mit Kinderwunsch erhöhen. Im Bereich Onkologie setzt unser Biopharma-Geschäft vor allem in Europa und Japan auf den Nutzen von Erbitux® in der personalisierten Krebstherapie und unterstreicht die Relevanz einer vollständigen RAS-Biomarkertestung der Patienten für eine optimale Behandlung. Durch die Vermarktungskooperation mit Pfizer bei Xalkori® haben wir Zugang zum US-amerikanischen Onkologiemarkt und sind auf die zukünftige Einführung unseres Anti-PD-L1-Antikörpers Avelumab in Schlüsselmärkten vorbereitet.

Als dritte Säule setzen wir bei Biopharma auf die weitere Expansion in Wachstumsmärkten. Angesichts einer wachsenden Mittelschicht, besserer Gesundheitsversorgung, einer Verschiebung der Krankheitslast hin zu chronischen Erkrankungen sowie der steigenden Nachfrage nach biologischen Arzneimitteln ist diese Region ein Hauptwachstumstreiber für unser Biopharma-Geschäft. Hier implementieren wir strategische Wachstumsinitiativen in den Geschäftseinheiten zu Allgemeinmedizin und Spezialmedikamenten, um spezifische Bedürfnisse zu bedienen. Dazu nutzen wir vorhandene Kompetenzen und lokale Vertriebskanäle: So erweitern wir zum Beispiel die Reichweite und Tiefe unserer Marketingaktivitäten in China, ergänzen unser Portfolio über regionale sowie lokale Lizenzierungen und unterstützen die Marktentwicklungen im Therapiegebiet Fertilität. Unser Biopharma-Geschäft setzt außerdem auf ausgewählte Investitionen und Wachstum seiner Hauptmarken durch neue Formulierungen (Euthyrox® oder Glucophage®), Kombinationspräparate mit fixer Dosierung (Concor®) und Geräte (Saizen®). Darüber hinaus übernehmen wir wieder selbst die Vermarktung von bestimmten eigenen Produkten, die bisher von Partnern oder in Zusammenarbeit mit Partnern vertrieben werden, wenn wir dies für aussichtsreich halten, wie zum Beispiel in China und Russland.

Biosimilars

Biosimilars sind ein attraktiver Markt, in dem wir gut aufgestellt sind, da wir auf vorhandenen Stärken und Kompetenzen über die Biosimilars-Wertschöpfungskette hinweg aufbauen können. Dazu zählen die Fähigkeiten, interne Ressourcen zu nutzen oder Kapazitäten von Lieferanten zu beschaffen, um die Einhaltung regulatorischer Vorgaben zu gewährleisten, den Marktzugang zu Schlüsselmärkten wie den Wachstumsmärkten sicherzustellen, bestehende Produktionskapazitäten flexibel zu nutzen sowie einen maßgeschneiderten Go-to-Market-Ansatz zu verfolgen. 2015 haben wir die klinische Entwicklung von Biosimilars-Kandidaten vorangetrieben. Der Beginn einer ersten Biosimilar-Phase-III-Studie ist für das 1. Quartal 2016 geplant. Wir sind zudem strategische Allianzen mit Dr. Reddy’s in Indien zur gemeinsamen Entwicklung mehrerer Krebsmittel sowie mit Bionovis in Brasilien eingegangen, um den brasilianischen Markt im Rahmen der Richtlinie zur Partnerschaft zur Produktentwicklung (PDP) des brasilianischen Gesundheitsministeriums mit biologischen Produkten zu versorgen. Nicht zuletzt wollen wir unser Biosimilars-Geschäft durch weitere Kooperationsvereinbarungen und Partnerschaften zukünftig weiter ausbauen.

Allergopharma

Allergien bleiben weltweit ein enormes Gesundheitsproblem mit Millionen von Betroffenen. Die allergenspezifische Immuntherapie (AIT), die eine Hyposensibilisierung, Desensibilisierung und Allergieimpfung umfasst, ist derzeit die einzige Option, eine mögliche Verschlimmerung oder Chronifizierung der Erkrankung zu verhindern. In unserem Allergiegeschäft Allergopharma stellen wir Diagnostika und verschreibungspflichtige Präparate für die AIT her. Der Markt für kausale Allergietherapieprodukte ist ein globaler Wachstumsmarkt. Marktbeobachter sehen in der Zunahme von Allergieerkrankungen in der ebenfalls zunehmenden Weltbevölkerung und in der steigenden Verbreitung der spezifischen Immuntherapie in vielen Schwellenländern die Hauptwachstumstreiber. Die neue, hochmoderne Produktionsanlage in Reinbek bei Hamburg wird ab 2017 die globale Expansion vorantreiben und sicherstellen, dass wir den immer schärfer werdenden Anforderungen an Herstellungsstandards im Bereich AIT gerecht werden. Mit seiner eigenen Forschungsabteilung und in Kooperationen mit Forschungsinstituten und anderen Partnern arbeitet Allergopharma aktiv daran, die Wirksamkeit, den Komfort und die Sicherheit von derzeitigen Behandlungsoptionen zu verbessern und die nächste Generation von Präparaten für die allergenspezifische Immuntherapie zu entwickeln.

Consumer Health

Nach einer strategischen Neuausrichtung unseres Consumer-Health-Geschäfts in den Jahren 2012 und 2013 verfolgen wir seit 2014 eine offensive Wachstumsstrategie. Diese findet sich in unserer „3 x 3“-Formel mit dem Ziel, in jedem unserer Hauptmärkte (unter anderem Frankreich, Mexiko, Brasilien, Deutschland, Großbritannien, Polen, Indonesien und Indien) einen Marktanteil von mindestens 3% zu erreichen, um in jedem dieser Länder mit mindestens drei führenden Marken („Lovebrands“) vertreten zu sein. Ein wichtiger Meilenstein im Rahmen dieser Strategie war der Transfer der Marken Neurobion® und Floratil® von Biopharma zu Consumer Health im Jahr 2014. Beide Marken haben nach der Verlagerung in unseren Verantwortungsbereich bereits ihr Potenzial unter Beweis gestellt, sich in den Kernmärkten noch stärker an Wünschen und Bedürfnissen von Verbrauchern auszurichten – ein Ansatz, den wir als „Konsumerisierung“ bezeichnen. So hat sich das Wachstum von Floratil® im Hauptmarkt Brasilien mehr als verzehnfacht. Nach diesem ersten Schritt haben wir 2015 weitere Marken erfolgreich übernommen, so zum Beispiel Vigantol in Deutschland und Europa oder kleinere lokale Vitaminmarken in Lateinamerika und Südostasien. Auch 2015 erzielte das Consumer-Health-Geschäft wieder ein sehr hohes organisches Wachstum und trug damit spürbar zum Wachstum des Unternehmensbereichs Healthcare bei. Weitere wichtige Komponenten bei der Umsetzung der „3 x 3“-Strategie sind die geografische Expansion mit bestehenden Marken in neue Märkte, wie die Markteinführung von Bion® in Brasilien im Laufe des Jahres 2015, sowie gegebenenfalls taktische Akquisitionen, sofern diese in die strategische Ausrichtung passen.

Unternehmensbereich Life Science

Mit der Eingliederung von Sigma-Aldrich in unser bestehendes Life-Science-Geschäft sind wir jetzt einer der weltweit führenden Anbieter in der umsatzstarken Life-Science-Industrie und verfügen über ein breites Produktspektrum in attraktiven Segmenten.

Unser Unternehmensbereich Life Science wird sich 2016 auf zwei Schwerpunkte konzentrieren: Vollzug der Integration von Sigma-Aldrich und Hebung des Synergiepotenzials der Akquisition. Die nahtlose Integration hat für uns wie auch für unsere Kunden oberste Priorität. Anlässlich unseres Kapitalmarkttags (Capital Market Day) im Dezember 2015 haben wir unsere Absicht bekräftigt, die angekündigten Synergien in Höhe von rund 260 Mio € innerhalb von drei Jahren nach dem Abschluss der Transaktion auszuschöpfen und der profitabelste Anbieter der Branche zu sein.

Wir wollen nachhaltigen Wert schaffen, der auf drei starken strategischen Hebeln basiert, die das Fundament für zukünftiges Umsatzwachstum bei Life Science bilden: einem breit aufgestellten, innovativen Portfolio, einer ausgewogenen geografischen Präsenz und ausgezeichneten Kompetenzen. Erstens haben wir in unserem Portfolio, das aus über 300.000 Produkten besteht, jetzt viele der renommiertesten Marken der Branche wie Millipore, Sigma-Aldrich, Milli-Q, SAFC und BioReliance. Unser Angebot deckt den Bedarf der gesamten biotechnologischen Produktionskette und ermöglicht damit einen lückenlosen Prozess. Zweitens haben wir durch die Akquisition von Sigma-Aldrich unsere geografische Reichweite deutlich ausgebaut, vor allem unsere Präsenz in Nordamerika. Wir sind aktuell in über 60 Ländern vertreten. Aufbauend auf den Stärken der jeweiligen Landesgesellschaften wollen wir unseren Zugang zum asiatischen und lateinamerikanischen Processing-Markt und zum nordamerikanischen Forschungsmarkt erweitern. Drittens umfasst unser Kompetenzprofil ein ausgezeichnetes Lieferketten-Management (Supply Chain Management), das komplexe Anforderungen bewältigen kann, eine herausragende E-Commerce-Plattform, die Kunden einfachere und verbesserte Bestellvorgänge ermöglicht, sowie die erforderliche Kompetenz zur Bewältigung von Zulassungsanforderungen.

Um die Bedürfnisse unserer Kunden bestmöglich zu bedienen und Innovationen zu beschleunigen, sind die Teams, die im Life-Science-Bereich für Innovation und Produktentwicklung zuständig sind, seit 2016 strategisch um unsere Kunden aus den Segmenten Research Solutions, Process Solutions und Applied Solutions herum aufgestellt. Das Team Research Solutions konzentriert sich darauf, den Kunden mit unserem Komplettangebot an Lösungen für die wissenschaftliche Forschung ein besseres Verständnis biologischer Funktionen und Erkrankungen zu vermitteln. Das Team für Process Solutions bietet Produkte, die höchsten Qualitäts- und Reinheitsanforderungen genügen, sowie umfassende Dokumentation und Serviceleistungen, um die Einhaltung behördlicher Vorschriften sicherzustellen. Der Schwerpunkt des Applied-Solutions-Teams liegt indes auf der Lieferung von Produkten und Workflow-Lösungen, mit denen unsere Kunden ihre Prozesse straffen, Kosten senken und konsistente, zuverlässige Ergebnisse generieren können.

Unternehmensbereich Performance Materials

Die Nachfrage nach Hightech-Produkten im Allgemeinen und nach innovativen Displaylösungen im Besonderen verzeichnete in den vergangenen Jahren ein weltweit hohes Wachstum. Auch für die nächsten Jahre ist keine Abschwächung dieses Trends in Sicht. Vielmehr gehen wir davon aus, dass eine wachsende Mittelschicht in den Wachstumsmärkten vermehrt solche Konsumgüter nachfragen wird. Daher wollen wir auch künftig unsere Position als Markt- und Technologieführer bei den Flüssigkristallen verteidigen und nach Möglichkeit weiter ausbauen.

Da der typische Lebenszyklus von Liquid-CrystalsMischungen unter drei Jahren liegt, bleiben Innovationen hierfür der wichtigste Erfolgsfaktor. Unsere Liquid-Crystals-Pipeline ist mit neuen Technologien gut gefüllt – etwa mit SA-VA (self-aligned vertical alignment) für großflächige Bildschirme oder auch mit der kommerziell bereits erfolgreichen UB-FFS-Technologie (ultra-brightness fringe-field switching) für Tablets und Smartphones.

Darüber hinaus versuchen wir, unsere Kompetenz als weltweiter Markt- und Technologieführer für Flüssigkristalle dazu zu nutzen, neben den etablierten Anwendungsfeldern in Displays mobiler Endgeräte und Fernseher auch neue Anwendungsfelder für Flüssigkristalltechnologie zu erschließen, so zum Beispiel in Flüssigkristallfenstern (Liquid Crystal Windows – LCW) oder mobilen Antennen.

Unser zur Geschäftseinheit Advanced Technologies gehörendes OLED-Geschäft ist 2015 überdurchschnittlich stark gewachsen. Wir wollen uns im OLED-Markt weiter positionieren sowie mittel- und langfristig eine führende Rolle in diesem Marktsegment einnehmen. Dies setzt voraus, dass die bislang hohen Produktionskosten bei der Herstellung von OLEDDisplays gesenkt werden. Der dafür notwendige Technologie- und Knowhow-Austausch wird auch künftig durch Partnerschaften mit anderen Unternehmen gewährleistet werden. Hierzu zählt auch die im Jahr 2012 geschlossene Partnerschaft mit dem Druckerhersteller Seiko Epson, mit dem wir gemeinsam eine Technologie entwickelt haben, mittels derer sich OLEDs drucken lassen. Wir gehen davon aus, dass die OLED-Technologie in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird, und investieren daher in die Entwicklung eines umfassenden OLED-Portfolios. Diese Investitionen umfassen unter anderem ein neues OLED-Produktionsgebäude in Darmstadt, in dem ab Sommer 2016 Materialien für moderne Flatscreens und Leuchten hergestellt werden.

Mit der Übernahme von AZ Electronic Materials im Jahr 2014 haben wir das Portfolio und die Marktposition unseres Unternehmensbereichs Performance Materials – auch über den Markt für Flüssigkristalle hinaus – nachhaltig gestärkt und diversifiziert. Alle Integrationsmaßnahmen waren bereits 2014 erfolgreich umgesetzt worden. Den bestehenden profitablen Geschäften wurde somit ein weiteres Premiumgeschäft hinzugefügt. Die neue Geschäftseinheit Integrated Circuit Materials umfasst hochreine, innovative Spezialchemikalien und Materialien zur Verwendung in integrierten Schaltungen (Halbleitern) und Geräten, in Flachbildschirmen und für den photolithographischen Druck. Damit ähnelt das Geschäftsmodell dem der anderen Geschäftseinheiten von Performance Materials, denn es basiert auf Innovation, Kundennähe, einem hohen Marktanteil und Profitabilität in den Wachstumsfeldern Displays, Halbleiter, Organische Elektronik sowie Beleuchtung. Auch durch die Integration des SAFC-Hitech-Geschäfts von Sigma-Aldrich wurde das Angebot der Geschäftseinheit Integrated Circuit Materials als ein weltweit führender Lieferant der Elektronik- und Halbleiterbranche ergänzt.

In der Geschäftseinheit Pigments & Functional Materials konzentrieren wir uns bei dekorativen Effektpigmenten auf die Markt- und Technologieführerschaft in klar definierten Perlglanzpigmentmärkten wie zum Beispiel in der Anwendung für hochwertige Auto- und Industrielacke. Bei den funktionellen Materialien sind die Schwerpunkte Nischenanwendungen in der Kosmetik (zum Beispiel UV-Filter, Insektenschutz, Anti-Aging) sowie technischen Funktionsmaterialien (beispielsweise Lasermarkierung, Antistatikanwendungen).

Strategische Finanz- und Dividendenpolitik

Wir verfolgen eine konservative Finanzpolitik, die durch die folgenden Aspekte gekennzeichnet ist:

Finanzielle Flexibilität und konservative Finanzierungsstrategie

Wir stellen sicher, dass wir unsere Verpflichtungen jederzeit erfüllen können, und halten eine konservative und proaktive Finanzierungsstrategie ein, in deren Rahmen wir verschiedene Finanzinstrumente einsetzen.

Unsere diversifizierten und profitablen Geschäftsaktivitäten bilden das Fundament für unsere Fähigkeit, robuste und nachhaltige Cash Flows zu generieren. Darüber hinaus haben wir mehrere Finanzierungsquellen eingerichtet. So verfügt Merck beispielsweise über eine syndizierte Kreditlinie über 2 Mrd €, die im Jahr 2020 fällig wird und zur Deckung eines unerwarteten Bedarfs an liquiden Mitteln eingesetzt werden kann. Bei dieser Kreditlinie handelt es sich um eine reine Back-up-Fazilität, die bislang noch nicht in Anspruch genommen wurde. Darüber hinaus steht uns ein „Commercial Paper Program“ mit einem Volumen von 2 Mrd € zur Verfügung. Im Rahmen dieses Programms können wir kurzfristige Commercial Paper mit einer Laufzeit von bis zu einem Jahr begeben.

Außerdem nutzen wir zur Optimierung von Finanzierungsstruktur und Finanzierungskosten bilaterale Kreditvereinbarungen mit erstklassigen Banken. Unser „Debt Issuance Program“ über ein Volumen von 15 Mrd € ist einer der Eckpfeiler unserer Finanzierungsstruktur und ermöglicht es uns, kurzfristig und jederzeit, wenn es die Marktbedingungen erlauben, in Europa Anleihen zu begeben. Außerhalb des „Debt Issuance Program“ haben wir überdies im Jahr 2014 Hybridanleihen in Höhe von 1,5 Mrd € sowie im Jahr 2015 US-Dollar-Anleihen mit einem Volumen von 4 Mrd US-Dollar begeben, um die Finanzierung breiter aufzustellen und verschiedene Investorengruppen anzusprechen.

Pflege nachhaltiger und verlässlicher Geschäftsbeziehungen zur Gruppe der Kernbanken

Wir arbeiten schwerpunktmäßig mit einer breit gestreuten, finanziell stabilen und verlässlichen Bankengruppe zusammen. Aufgrund des langfristig ausgerichteten Geschäftsmodells von Merck halten die Geschäftsbeziehungen zu Banken typischerweise viele Jahre und zeichnen sich durch Professionalität und Vertrauen aus. Die Bankengruppe besteht aus Finanzinstituten mit überzeugenden Kompetenzen bei verschiedenen Produkten und Regionen. Wir betrachten diese Banken als strategische Partner. Dementsprechend beziehen wir sie in wichtige Finanzierungstransaktionen ein, zum Beispiel bei der Sigma-Aldrich-Übernahme.

Starkes Investment-Grade-Rating

Unser Bonitäts-Rating von externen Ratingagenturen ist ein wichtiger Indikator für die finanzielle Stabilität der Gesellschaft. Ein starkes Investment-Grade-Rating ist eine wichtige Säule in der Finanzpolitik von Merck, da dieses Rating den Zugang zu den Kapitalmärkten zu attraktiven Konditionen sichert. Merck wird zurzeit von Moody’s mit Baa1 und von Standard & Poor’s (S&P) mit A bewertet, beide mit negativem Ausblick nach der Übernahme von Sigma-Aldrich. Es ist für uns von höchster Wichtigkeit, uns in den nächsten zwei bis drei Jahren stark zu entschulden und die Ratings aus der Zeit vor der Übernahme von Sigma-Aldrich wieder zu erreichen.

Dividendenpolitik

Wir verfolgen eine nachhaltige Dividendenpolitik. So bildet die aktuelle Dividende – eine stabile Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds vorausgesetzt – die Untergrenze für künftige Dividendenvorschläge. Die Dividendenpolitik orientiert sich an der Geschäftsentwicklung und der Ergebnissteigerung der kommenden Jahre. Das Dividendenwachstum kann jedoch einen abweichenden Verlauf nehmen, zum Beispiel im Rahmen von Restrukturierungen oder bei signifikanten weltwirtschaftlichen Entwicklungen. Wir streben einen Zielkorridor von 20 – 25% des Ergebnisses je Aktie vor Sondereinflüssen an.