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Menschen bei Merck

Unsere Mitarbeiter sind entscheidend für unseren Erfolg. Es ist daher von großer Bedeutung, die richtigen Talente mit den richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt von uns zu überzeugen, sie weiterzuentwickeln und sie bei Merck zu halten.

Ein Überblick über unsere Mitarbeiterzahlen

Zum 31. Dezember 2015 beschäftigten wir weltweit 49.613 Mitarbeiter (2014: 39.639). Der Anstieg der Mitarbeiterzahl ist vor allem durch die Integration von Sigma-Aldrich bedingt. Wir waren 2015 in 66 Ländern mit insgesamt 211 personalführenden Gesellschaften vertreten.


VERTEILUNG DER MITARBEITER

nach Regionen (Merck inklusive Sigma-Aldrich
in %



Sigma-Aldrich gehört seit dem 18. November 2015 zu Merck. Da wir uns aktuell noch im Integrationsprozess befinden, bezieht sich der weitere Text dieses Kapitels ausschließlich auf Merck, ohne Sigma-Aldrich. Bereits verfügbare Zahlen zu Sigma-Aldrich sind in der Tabelle am Ende des Kapitels angegeben.

Im Rahmen unserer Konzernstrategie legen wir ein besonderes Augenmerk auf Talententwicklung, Leistungsmanagement und Vergütung. Darüber hinaus wollen wir die Vielfalt unter den Mitarbeitern fördern, um mit unserer Belegschaft auch auf künftige, globale Herausforderungen optimal vorbereitet zu sein. Um die Konzernstrategie durch passende Programme und Initiativen zu unterstützen, haben wir für unsere Personalarbeit drei Schwerpunkte definiert:

  • Wachstum und Transformation ermöglichen
  • Führungskompetenz, Talententwicklung und Leistungskultur fördern
  • Unternehmenskultur stärken

Im Folgenden werden die Entwicklungen und erreichten Ziele in diesen Bereichen aufgezeigt.

Wachstum und Transformation ermöglichen

In einer Welt, die sich kontinuierlich verändert, sind qualifizierte und innovativ denkende Mitarbeiter von größter Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Daher ist es ein Ziel unserer Personalstrategie, Mitarbeiter aller Altersgruppen entsprechend zu entwickeln und sie auf die neuen Anforderungen vorzubereiten.

Zukunft durch Innovation gestalten

Innovation spielt für uns eine herausragende Rolle. Um in diesem Bereich künftig noch bessere Voraussetzungen zu schaffen, haben wir 2015 das modulare Innovationszentrum in Darmstadt eröffnet. Hier haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in einer Kreativität fördernden Umgebung Ideen zu widmen und an Projekten zu arbeiten – denn Innovation erfordert innovative Mitarbeiter mit entsprechendem Freiraum. Ein wichtiges Element des Innovationszentrums ist die „Innovator Academy“, die unseren Mitarbeitern verschiedene Schulungen unter anderem zu den Themen „Design Thinking“, Kreativitätstechniken und „Business Model Canvas“ anbietet. Dieses Angebot wird von internen Projektteams, den Start-ups aus dem Merck-Accelerator-Programm und weiteren interessierten Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen von Merck umfangreich genutzt.

Langfristiger Erfolg durch Mitarbeiterentwicklung

Die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter bleibt für uns ein besonderer Schwerpunkt. Wir haben die Ausbildungsquote am Standort Darmstadt, unserem größten Standort, auch 2015 auf hohem Niveau stabil gehalten. Über 500 junge Menschen in insgesamt 23 Berufsfeldern befanden sich im Jahr 2015 in der Ausbildung am Stammsitz. Wir übernehmen alle Auszubildenden in ein unbefristetes Beschäftigungsverhältnis, sofern sie in einem Berufsfeld tätig sind, für das wir einen nachhaltigen Bedarf haben. Die Übernahmequote – unter Berücksichtigung freiwilliger Austritte – lag in den vergangenen fünf Jahren im Schnitt über 90%. Auch an anderen Aus- und Weiterbildungsstandorten bilden wir weiterhin eine große Zahl junger Menschen für das Berufsleben aus.

Das Programm „Start in die Ausbildung“ zur Vorbereitung auf eine Berufsausbildung wird mit 20 Praktikanten, also mit der gleichen Teilnehmerzahl wie im Vorjahr, fortgesetzt. Das Programm ist für Jugendliche im Alter zwischen 16 und 25 Jahren konzipiert, die zwar einen Haupt- oder Realschulabschluss besitzen, sich nach ihrem Schulabschluss aber mindestens ein Jahr erfolglos um einen Ausbildungsplatz beworben haben. Wir fördern den Erwerb der beruflichen Handlungskompetenz unserer Auszubildenden durch zahlreiche regional wie auch global aufgesetzte Projektaktivitäten. Dazu gehört unter anderem die Unterstützung einer Einrichtung für Straßenkinder in Kenia. Für diese und andere Aktivitäten zur Förderung der sozialen Kompetenzen von Auszubildenden wurden wir ausgezeichnet: Bei der Verleihung des Hermann-Schmidt-Preises 2015 wurde Merck mit einem Sonderpreis für innovative Berufsausbildung des Bundesinstituts für Berufsbildung gewürdigt.

Unser globales Weiterbildungsprogramm stellt sicher, dass all unsere Mitarbeiter und Führungskräfte weltweit die Fähigkeiten entwickeln, die sie und wir benötigen, um unsere Unternehmensstrategie umzusetzen und auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Wir bieten ihnen beispielsweise eine Reihe von global ausgerichteten Präsenztrainings zu 17 ausgewählten Themen an. Im Jahr 2015 haben mehr als 4.000 Mitarbeiter an diesen Programmen teilgenommen. Außerdem stehen unseren Mitarbeitern verschiedenste E-Learning- und Sprachkurse sowie Buchzusammenfassungen und Entwicklungswerkzeuge zur Verfügung. Darüber hinaus gibt es lokale geschäfts- und funktionsbezogene Angebote, um sicherzustellen, dass sich unsere Mitarbeiter stetig weiterentwickeln. Unser „Team Performance Workshop“ unterstützt die Teilnehmer dabei, ihre Effektivität und Zusammenarbeit zu verbessern.

Auch unseren Spitzentalenten und leitenden Führungskräften bieten wir eine Reihe von Weiterbildungsprogrammen an. Im Rahmen des siebenmonatigen „International Management“-Programms soll bei jungen Talenten globales Denken gefördert und ihre Führungskompetenzen gestärkt werden. Die Merck University bietet zudem seit 1999 in Zusammenarbeit mit internationalen Top-Universitäten ein multiregionales und modulares einjähriges Programm an. Bisher haben 345 Führungskräfte der oberen Leitungsebenen daran teilgenommen. Darüber hinaus kooperiert Merck weltweit mit Universitäten, um Mitarbeiter beispielsweise bei einem Executive-MBA-Studium zu unterstützen. In Indien und Lateinamerika haben wir im Jahr 2015 das „Growth Markets Management“-Programm für lokale Führungskräfte gestartet, das betriebswirtschaftliche und unternehmensspezifische Inhalte umfasst. Dieses Programm wird auch in China und der Türkei angeboten, die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Ländern und Regionen wie beispielsweise Afrika, dem Nahen Osten, Japan und Russland. Weltweit nahmen im Jahr 2015 insgesamt 98 Manager an diesem Programm teil. Außerdem wurde 2015 das „Managerial Foundation Program“ in 15 Ländern mit 507 Teilnehmern und das „Advanced Management Program“ in vier Ländern mit 110 Teilnehmern durchgeführt.

Durch unsere Investitionen in Führungsqualität, Talententwicklung und Weiterbildung konnten wir die Mitarbeiter in Ländern mit vergleichsweise hoher Fluktuationsrate wie China oder Indien enger an uns binden.

Führungskompetenz, Talententwicklung und Leistungskultur fördern

Die Leistungskultur bei Merck zu fördern, ist ebenfalls ein Schwerpunkt unserer Personalarbeit. Differenzierte Vergütungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten sind hier wichtige Anreize. Um eine solche Kultur zu etablieren, ist es uns besonders wichtig, dass die Führungskräfte diese mit ihrer Einstellung und Verhaltensweise vorleben. Entscheidend ist dabei auch die Auswahl und Positionierung der richtigen Mitarbeiter – intern und extern.

Gemeinsames Verständnis für gute Führung schaffen

Unsere Führungskräfte sollen unser innovatives Geschäftsmodell vorantreiben. Dies erreichen sie, indem sie die Chancen erkennen und nutzen, die vielfältige Kulturen und Erfahrungen bei den Mitarbeitern bieten. Gleichzeitig sollen die Führungskräfte eine Vorbildfunktion erfüllen, beispielsweise indem sie die Unternehmenswerte leben und eine Feedback-Kultur pflegen. Im Zuge einer Evaluation unseres Führungs- und Geschäftsmodells wurden nicht nur Rollen angepasst, sondern auch Führung als zentrales Thema identifiziert. Im Oktober 2015 wurde daher ein neues strategisches Kompetenzmodell eingeführt, durch das unsere Geschäftsstrategie und die damit verbundene Führungskultur weiterentwickelt und unterstützt werden. Die strategischen Kompetenzen, nach denen Führungskräfte und Mitarbeiter demnach handeln sollten, sind: sinnhaft, zukunftsorientiert, innovativ, ergebnisorientiert, gemeinschaftlich und stärkend. Mit dem neuen Modell werden diese zentralen Kompetenzen für unsere zukünftige Ausrichtung auf- und ausgebaut.

Internen Nachwuchs fördern, externe Talente gewinnen

Im Rahmen des Programms „Fit für 2018“ haben wir als Teil unserer Konzernstrategie die Kompetenzinitiative „EIN Rahmen für Talententwicklung, Vergütung und Leistungsmanagement“ („ONE Talent Development, Rewards and Performance Management“) gestartet. Ziel ist es, hochqualifizierte Nachwuchskräfte aus aller Welt für Merck zu begeistern und zu halten.

Uns ist es daher wichtig, das Potenzial der Mitarbeiter frühzeitig zu erkennen und individuell zu fördern. Wir wollen unseren Mitarbeitern interessante Karrieremöglichkeiten sowie eine kontinuierliche persönliche und berufliche Entwicklung und Perspektive im Unternehmen bieten. Daher arbeiten wir stetig daran, die Leistungs- und Entwicklungskultur im Unternehmen zu stärken. Unsere Prozesse sollen dies unterstützen und dafür sorgen, dass interne Positionen noch effizienter besetzt werden. Um dies zu erreichen, wird der Talent- und Performance-Prozess weltweit einheitlich für alle Mitarbeiter nach demselben Prinzip und über ein gemeinsames IT-System abgebildet. Systematisch verbinden wir hierbei die Potenzialerkennung mit dem Performance Management. Durch eine regelmäßige, individuelle Leistungsbewertung lassen sich Mitarbeiter mit hohem Potenzial leichter erkennen und können entsprechend gefördert werden. Klare Zielsetzungen, differenziertes und offenes Feedback sowie die Ausarbeitung individueller Entwicklungspläne sind dabei wichtige Voraussetzungen für die persönliche Entwicklung wie auch für den Unternehmenserfolg.

Wir haben unseren Mitarbeiter-Pool zur internen Nachbesetzung von vakant werdenden Führungspositionen im Jahr 2015 weiter ausgebaut. Die überwiegende Mehrheit der Führungspositionen konnten wir auch in diesem Jahr mit internen Kandidaten besetzen. Zusätzlich haben wir externe Führungskräfte eingestellt, um die intern vorhandene langjährige Expertise durch neue Perspektiven zu ergänzen.

Auf dem globalen Arbeitsmarkt positionieren wir uns einheitlich mit dem Leitspruch „Make great things happen“ („Großes möglich machen“). Damit vermitteln wir potenziellen Bewerbern, was uns ausmacht: Wir bieten ein inspirierendes und motivierendes Arbeitsumfeld, in dem Innovationen gedeihen. Hier hat jeder die Chance, seine Ideen und sein Engagement zum Nutzen unserer Kunden und des Unternehmens einzubringen und sich dabei weiterzuentwickeln. Merck als Arbeitgeber noch attraktiver zu machen, war ein wichtiger Grund für die Repositionierung der Unternehmensmarke im Jahr 2015. Bereits Ende des Jahres haben wir mit einer Analyse der Auswirkungen der neuen Unternehmensmarke auf das Employer Branding begonnen. Die Arbeitgebermarke und die Botschaften im Einklang mit der neuen Marke auszurichten ist unerlässlich, wenn es darum geht, Merck als attraktiven und authentischen Arbeitgeber zu positionieren.

In der Personalbeschaffung konzentrieren wir uns auf die erfolgreiche Gewinnung von Talenten bei gleichzeitigem Kostenbewusstsein. Hierfür wurde ein weltweit einheitlicher und verbindlicher Prozessablauf eingeführt. Er startet mit der Suche im internen Talent-Pool und einer internen Stellenausschreibung, bevor externe Kanäle wie zum Beispiel Jobbörsen oder Personalagenturen genutzt werden. Dieses Vorgehen bietet einerseits internen Mitarbeitern bessere Weiterentwicklungsmöglichkeiten, andererseits minimiert es die Kosten, die bei der externen Suche nach geeigneten Kandidaten anfallen.

Um Führungskräfte bei der Personalauswahl zu unterstützen und einheitliche Qualitätsstandards zu etablieren, bieten wir Interviewtrainings für Mitarbeiter mit Führungsverantwortung an. In den Schulungen wird unter anderem aufgezeigt und vermittelt, wie man sich im Interview richtig verhält, professionelle Fragetechniken anwendet und Diversity-Aspekte in der Auswahlentscheidung berücksichtigt.

Leistung soll sich lohnen

Eine wettbewerbsfähige und angemessene Gesamtvergütung ist ein wichtiges Element für unsere Attraktivität als Arbeitgeber sowie die Motivation und Bindung unserer Mitarbeiter. Aus diesem Grund haben wir seit einigen Jahren globale und IT-basierte Prozesse und Programme implementiert, die uns dabei unterstützen, unsere Philosophie einer transparenten, konsistenten und wettbewerbsfähigen Vergütung nachhaltig umzusetzen. Darüber hinaus verfolgen wir – sowohl im internen wie auch im externen Vergleich – das Ziel, dass Vergütung leistungsorientiert und stellenwertbasiert erfolgen soll. Als Familienunternehmen fokussiert sich unsere Gesamtvergütung nicht nur auf die monetären Gehaltsbestandteile, sondern umfasst zudem auch attraktive Neben- und Sozialleistungen. Seit dem Jahr 2015 kann die individuelle Leistung außerdem eine stärkere Auswirkung auf den variablen Bonus haben. Dadurch schaffen wir einen größeren Anreiz für Mitarbeiter, Top-Leistungen zu erbringen. Gleichzeitig haben die Mitarbeiter über den variablen Bonus auch die Möglichkeit, stärker am Erfolg des Unternehmens teilzuhaben.

Unternehmenskultur stärken

Eine offene Unternehmenskultur und eine vielfältige Belegschaft tragen wesentlich zu unserem geschäftlichen Erfolg bei. Vielfalt und Inklusion zu fördern und die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Kulturwandel zu stärken sind daher besondere Schwerpunkte unserer Personalarbeit.

Wettbewerbsfähigkeit durch Vielfalt

Vielfalt („Diversity“) bedeutet für uns weit mehr als ein bestimmtes Geschlechterverhältnis. Im Rahmen unserer Strategie befassen wir uns daher unter anderem mit den Themen Internationalität und Demografie. Vielfalt ist uns nicht nur bei den Führungskräften wichtig, sondern auch in der gesamten Belegschaft. Zusammen mit einer Kultur der Wertschätzung („Inclusion“) steigert sie die Innovationskraft und führt zu besseren Teamleistungen. Es ist eines unserer strategischen Ziele, die Stärke einer solch vielfältigen Belegschaft anzuerkennen und individuelle Unterschiede zu schätzen. Es ist uns wichtig, ein integratives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sein volles Potenzial zu entfalten. Im Hinblick auf drei unserer insgesamt sechs Unternehmenswerte – Respekt, Transparenz und Integrität – werden dazu vielfältige Ideen gefördert und Perspektiven gestärkt, um Innovationen voranzutreiben und eine größere Wertschöpfung zu erreichen. Die Unterzeichnung der „Charta der Gleichstellung“ der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE) im Jahr 2015 unterstreicht unser Engagement für Gerechtigkeit, Fairness und Toleranz im Arbeitsleben.

Neben dem Chief Diversity Officer, der für die strategische Steuerung der Vielfalt im Unternehmen verantwortlich ist, haben wir 2013 einen Diversity Council etabliert. Dessen Ziel ist es, Vielfalt und Inklusion noch stärker im Unternehmen zu verankern. Das Gremium besteht aus hochrangigen Führungskräften aus allen Unternehmensbereichen. Im Berichtszeitraum engagierte sich der Diversity Council für die Einführung unseres „Diversity Framework“, das die Strategie zu Vielfalt und Inklusion bündelt. Vier Themen stehen hierbei im Fokus: die richtigen Mitarbeiter ins Unternehmen zu holen, zu entwickeln und zu halten; effiziente Zusammenarbeit zu fördern; Innovationen sowie Verbesserungen voranzutreiben und Kunden mit vielfältigen Bedarfen zu bedienen. Darüber hinaus unterstützen wir gezielt verschiedene Mitarbeiter-Netzwerke, um den Austausch unter Gleichgesinnten zu fördern.

Im September 2015 feierten wir die „Global Diversity Days“ unter dem Motto „Es beginnt mit DIR – Diversity & Inclusion bei Merck“. Das Ziel der diesjährigen Initiative war es, das Bewusstsein für Vielfalt und Inklusion durch global ausgerichtete Veranstaltungen innerhalb unserer Belegschaft zu stärken. Weltweit nahmen Mitarbeiter auf fünf Kontinenten an den 27 Veranstaltungen teil.

Unser Ziel ist es, Wissen über unsere Wachstumsmärkte im Unternehmen zu verankern. Bei Merck arbeiten Menschen aus insgesamt 122 Nationen. Lediglich 26% der Mitarbeiter sind deutsche Staatsangehörige. 72,2% der Mitarbeiter arbeiten außerhalb Deutschlands.

Der Anteil von Frauen an der Gesamtbelegschaft liegt derzeit bei 41,3%. Da sich über die unterschiedlichen Regionen, Geschäfte und Funktionen ein differenziertes Bild ergibt, haben wir uns zum Ziel gesetzt, den Anteil von Frauen unter Berücksichtigung branchentypischer Gegebenheiten und regionaler Unterschiede überall dort zu erhöhen, wo sie unterrepräsentiert sind.

In Deutschland, aber auch in einigen weiteren EU-Ländern sowie in den USA und Japan stellen wir uns auf den demografischen Wandel ein. Mit einem Durchschnittsalter unserer Mitarbeiter von etwas über 40 Jahren in diesen Ländern besteht noch kein akuter Handlungsbedarf – wir gehen jedoch davon aus, dass dieser Wert in den kommenden Jahren weiter ansteigen wird. Auch wenn zunehmende Automatisierung und Digitalisierung der Arbeitswelten hier sicherlich für Entlastungen sorgen werden, begegnen wir den demografischen Herausforderungen in Deutschland schon heute mit verschiedenen Programmen. So wurden 2015 nicht nur neue Schichtmodelle entwickelt, sondern auch ein Präventionsprogramm für Mitarbeiter in Schichtbetrieben erfolgreich eingeführt. Außerdem werden Arbeitsplätze am Standort Darmstadt systematisch unter dem Gesichtspunkt demografischer Eignung analysiert und Maßnahmen daraus abgeleitet. Ein weiterer Schritt, die Mitarbeiterschaft bezüglich des Umgangs mit ihren eigenen körperlichen wie mentalen Ressourcen zu sensibilisieren, war 2015 die Teilnahme an einem Forschungsprojekt mit dem Schwerpunkt „Achtsamkeit“.

Vielfalt bereichert unser Managementteam

Wir sind davon überzeugt: Eine ausbalancierte Vielfalt unter den Führungskräften verbessert die Karrierechancen für talentierte Mitarbeiter und ist Grundlage für einen breiten Erfahrungsschatz im Unternehmen. Darüber hinaus ermöglicht sie differenzierte Entscheidungen und trägt wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei.

Als global tätiges Unternehmen legen wir Wert auf ein internationales Managementteam. Derzeit haben 61% der Führungskräfte – in unserem Global-Grading-System sind das Positionen mit Grade 14 oder höher – eine andere als die deutsche Staatsbürgerschaft. Insgesamt sind auf diesen Ebenen 64 verschiedene Nationalitäten vertreten.

Der Anteil an Frauen in Führungspositionen (Global Grade 14 oder höher) beträgt im gesamten Konzern aktuell 26,8%. Bestimmte Konzernfunktionen wie beispielsweise IT weisen eine niedrigere Quote von Frauen in Führungspositionen auf. Über das gesamte Unternehmen hinweg betrachtet bewegen sich die Zahlen jedoch stetig nach oben. Wir haben unser strategisches Ziel erreicht, den Anteil der weiblichen Führungskräfte auf 25 bis 30% zu steigern, und möchten ihn bis Ende 2016 weiter erhöhen. Der Bericht zu den Festlegungen zur Förderung der Teilhabe von Frauen an Führungspositionen der Merck KGaA nach § 76 Absatz 4 und § 111 Absatz 5 AktG befindet sich im Corporate-Governance-Teil dieses Berichts.

Sicher durch den Arbeitsalltag

Für uns als verantwortungsvollen Arbeitgeber ist es selbstverständlich, alles zu tun, um arbeitsbedingte Erkrankungen und Unfälle unserer Mitarbeiter zu vermeiden. Den Erfolg von Maßnahmen zu Unfallprävention und Arbeitssicherheit messen wir mit dem Indikator „Lost Time Injury Rate“ (LTIR). Diese Kennzahl beschreibt die Anzahl der Arbeitsunfälle mit Arbeitszeitausfall von mehr als einem Tag, bezogen auf eine Mio Arbeitsstunden. 2010 hatten wir uns zum Ziel gesetzt, die „Lost Time Injury Rate“ bis zum Jahr 2015 auf 2,5 zu senken. Unser Ziel für die Zukunft haben wir noch ehrgeiziger formuliert: Bis 2020 wollen wir die LTIR nachhaltig auf 1,5 reduzieren. Diesen im Jahr 2015 erstmals erreichten anspruchsvollen Wert gilt es dauerhaft zu stabilisieren oder zu unterschreiten.

Die stetige Verbesserung in den vergangenen Jahren basiert insbesondere auf dem 2010 gestarteten Programm „BeSafe!“. Dabei handelt es sich um eine weltweite Initiative mit einheitlichen Standards, aber auch lokalen Modulen, die dazu beitragen, den spezifischen Anforderungen einzelner Standorte gerecht zu werden. Das Programm konzentriert sich auf die Verankerung der Sicherheitskultur als Führungsaufgabe und auf die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit unserer Mitarbeiter. Mit zahlreichen Kampagnen und Aufklärungsmaßnahmen haben wir auch 2015 unsere Mitarbeiter weltweit für Gefährdungen am Arbeitsplatz sensibilisiert.

Um die Bedeutung des Themas Sicherheit zu unterstreichen, verleiht Merck seit 2010 jährlich den „Safety Excellence Award“. Diese Auszeichnung erhalten alle Produktionsstandorte, an denen sich keine Arbeitsunfälle ereignet haben. Im Jahr 2015 waren dies 41 von 61 Produktionsstandorten.

Trotz unserer Anstrengungen, Unfälle zu verhindern, hatten wir im Jahr 2015 zwei Arbeitsunfälle mit Todesfolge zu beklagen: In den USA verstarb ein Mitarbeiter bei einem Verkehrsunfall. In Deutschland verunglückte eine Mitarbeiterin tödlich bei einem Unfall mit einem Gabelstapler.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Wir möchten unsere Mitarbeiter unterstützen, eine gute Balance zwischen beruflichen und familiären Zielsetzungen zu finden. Damit bleiben Motivation und Leistungspotenzial länger erhalten, und eine individuelle Lebensplanung ist leichter umsetzbar.

Wir bieten unseren Mitarbeitern in Deutschland und den USA verschiedene flexible Arbeitsmodelle an. Das im Jahr 2013 an den deutschen Standorten Darmstadt, Grafing und Gernsheim zunächst für außertarifliche Mitarbeiter eingeführte Arbeitsmodell „mywork@Merck“ soll die Leistungs- und Vertrauenskultur im Unternehmen stärken: Beschäftigte können darin ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort frei wählen. Seit Oktober 2014 können auch tarifliche Mitarbeiter dieser Standorte, deren Arbeitsplatz dafür geeignet ist, dieses Arbeitsmodell nutzen. Darüber hinaus wurde „mywork@Merck“ auch bei der Merck Accounting Solutions & Services Europe GmbH, der Merck Export GmbH, der Merck Schuchardt OHG und der Merck Selbstmedikation GmbH eingeführt. Insgesamt profitierten Ende 2015 4.122 Beschäftigte von „mywork@Merck“. 2015 arbeiteten weltweit 5,1% unserer Mitarbeiter in Teilzeit, 10,9% der in Teilzeit arbeitenden Mitarbeiter sind männlich.

Darüber hinaus bieten wir unseren Mitarbeitern deutschlandweit bedarfsgerechte und unabhängige Informations-, Beratungs- und Vermittlungsleistungen zu den Themen Kinderbetreuung, Pflege und Dienstleistungen in Haus und Garten. An verschiedenen Standorten profitieren Mitarbeiter von Kinderbetreuungsmöglichkeiten, die wir finanziell unterstützen. Am Standort Darmstadt gibt es bereits seit 48 Jahren eine Kindertagesstätte mit 150 Plätzen, in der Kinder zwischen dem ersten und zwölften Lebensjahr betreut werden. Bereits seit 2013 gibt es erweiterte, ganzjährige Öffnungszeiten von 6.30 Uhr bis 19.00 Uhr, bedarfsgerechte Betreuungskontingente über wahlweise 25, 35 oder 50 Stunden pro Woche und einen angrenzenden Neubau, der exklusiv als Krippe für bis zu 30 Kinder im Alter von einem bis drei Jahren genutzt wird. Ein guter Personalschlüssel, der eine sichere Betreuungszeit für die Eltern und Kinder gewährleistet, ist uns besonders wichtig. Während der Eingewöhnungsphase stehen den Mitarbeitern zusätzlich Elternarbeitszimmer in den Räumlichkeiten der Kindertagesstätte zur Verfügung.

Engagierte Mitarbeiter tragen zum Erfolg bei

Eine engagierte Belegschaft ist entscheidend, wenn es darum geht, als globales Unternehmen Erfolg zu haben. Dabei ist uns ehrliches und ausgewogenes Feedback unserer Mitarbeiter wichtig, da dieses unter anderem aufzeigt, welche Faktoren Engagement beeinflussen und welche Stärken und Schwächen in der Organisation vorhanden sind.

In den Jahren 2014 und 2015 nahmen circa 20.000 unserer Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen und Konzernfunktionen an der Umfrage „Organizational Health Index“ (OHI) von McKinsey teil. Der OHI zeigt anhand von neun Gesundheitselementen ganzheitlich und geschäftsorientiert auf, wie leistungsfähig eine Organisation ist. Unser OHI-Wert im Bereich „Motivation“ liegt im Vergleich zu den mehr als 1.000 Unternehmen, die die Befragung durchgeführt haben, im zweiten Quartil.

Obwohl Verbesserungspotenziale identifiziert wurden, zeigen die Ergebnisse, dass wir im Vergleich zu den anderen Unternehmen insgesamt über dem Durchschnitt liegen. Die konsolidierten OHI-Ergebnisse wurden der Merck-Geschäftsleitung 2015 vorgestellt, die Arbeit an zentralen Themen, die sich daraus ableiten ließen, hat bereits begonnen. Die in der Umfrage identifizierten Themen werden überwacht und im Rahmen der Mitarbeiterbefragung weiterverfolgt.

Große Anerkennung erhielt Merck 2015 außerdem für die Innovationsprogramme „Innospire“ und „Innovation Cup“, die in der Kategorie „Innovative Personalkonzepte“ mit dem Innovationspreis der deutschen Wirtschaft, dem ältesten Innovationspreis der Welt, geehrt wurden. „Innospire“ fördert innovative Ideen von Mitarbeitern für neue Geschäfte, der „Innovation Cup“ richtet sich an Top-Studenten aus aller Welt. Ein weiteres Innovationsprogramm – „Outcubation“ – zur Förderung junger Talente wurde in Heidelberg umgesetzt und im renommierten Journal „Nature Biotechnology“ publiziert.


Tabelle anzeigen
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Übersicht Mitarbeiterkennzahlen

Merck
(Stichtag 31.12. 2014)
Merck exklusive Sigma-
Aldrich
(Stichtag 31.12.2015)
Sigma-
Aldrich (Stichtag 31.12.2015)
Merck inklusive Sigma-
Aldrich (31.12. 2015)
Anzahl der Mitarbeiter Global, gesamt 39.639 40.718 8.895 49.613
Nach
Regionen
Asien-Pazifik (APAC) 9.488 9.839 1.257 11.096
Europa 20.537 20.950 2.479 23.429
Lateinamerika 3.883 4.032 320 4.352
Mittlerer Osten /
Afrika (MEA)
639 725 217 942
Nordamerika 5.092 5.172 4.622 9.794
Anzahl der Mitarbeiter in FTE
(Full-Time Equivalent)
Global, gesamt 39.012,4 40.094,3 8.816,8 48.911,1
Nach
Regionen
Asien-Pazifik (APAC) 9.474,4 9.830,4 1.237,8 11.068,2
Europa 19.946,2 20.359,2 2.426,5 22.785,7
Lateinamerika 3.877,6 4.024,2 320,0 4.344,2
Mittlerer Osten /
Afrika (MEA)
637,9 724,0 216,6 940,6
Nordamerika 5.076,3 5.156,5 4.615,9 9.772,4
Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen mit Mitarbeitern vertreten ist 66 66 34 66
Anzahl der personalführenden Gesellschaften, mit denen das Unternehmen vertreten ist 146 146 65 211
Anzahl der Nationalitäten der Mitarbeiter Global, gesamt 122 122 1 1
Anteil der Mitarbeiter, die außerhalb Deutschlands arbeiten 71,8 % 72,2 % 93,1 % 75,9 %
Anteil der Frauen an der Belegschaft Global, gesamt 41,3 % 41,3 % 42,6 % 41,6 %
In Deutschland 37,5 % 37,6 % 49,0 % 38,2 %
Anteil der Frauen in Führungspositionen
(Global Grade 14 oder höher)
Global, gesamt 26,3 % 26,8 % 1 1
In Deutschland 26,1 % 27,3 % 1 1
Anteil der Führungskräfte an der Belegschaft
(Global Grade 14 oder höher)
Global, gesamt 5,5 % 5,9 % 1 1
Anzahl der Nationalitäten 67 64 1 1
Anteil der Mitarbeiter in Teilzeit Global, gesamt 5,2 % 5,1 % 2,6 % 4,7 %
Davon Männer 10,5 % 10,9 % 15,2 % 11,3 %
Anteil der Mitarbeiter im Alter 0 – 29 Jahre Global, gesamt 14,9 % 14,4 % 19,3 % 15,2 %
Anteil der Mitarbeiter im Alter 30 – 49 Jahre Global, gesamt 64,2 % 64,3 % 54,7 % 62,6 %
Anteil der Mitarbeiter im Alter ≥ 50 Jahre Global, gesamt 20,9 % 21,3 % 26,0 % 22,2 %
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
in Jahren
Global, gesamt 10,1 10,0 1 1
1
Keine Angabe möglich, da der Prozess der Integration von Sigma-Aldrich noch läuft.